"Je gère mon université comme une ENTREPRISE"

«Je gère mon université comme une entreprise»

Propos recueillis par Marie-Estelle Pech
11/09/2009 | Mise à jour : 22:2

INTERVIEW - Philippe Dulbecco dirige l'université de Clermont-Ferrand-I.

"Je gère mon université comme une ENTREPRISE" Coeur-

"Je gère mon université comme une ENTREPRISE" Coeur-

LE FIGARO. - Quel bilan tirez-vous du passage à l'autonomie ?
Philippe
DULBECCO. - Une université se gère désormais en partie comme une
entreprise. En termes de management d'établissement, ça change tout. Il
a fallu moderniser les procédures de gestion, les ressources humaines,
les services financiers. Nous pensons désormais comme des gestionnaires
de ressources humaines, ce qui n'était pas le cas avant. Nous initions
notre propre politique de développement. Avant janvier, notre budget
était essentiellement affecté par le ministère de l'Enseignement
supérieur, depuis nous avons pu répartir nos 102 millions d'euros de
façon stratégique. Certaines équipes ont pu recevoir des fonds
augmentés, d'autres ont eu moins. Nous avons aussi pour objectif de
limiter le nombre d'heures supplémentaires. Lorsqu'un enseignant nous
« fait gagner de l'argent » grâce à ses contrats de recherche ou à la
formation continue, nous réfléchissons au partage des recettes.

Comment utilisez-vous vos marges de manœuvre ?
Nous avons décidé d'engager une politique financière plus incitative. Nous
élaborons un systèmede prime pour les responsables de formation et
d'équipes de recherche, car ce sont eux qui mouillent leur chemise. Ils
sont les piliers de l'université. Ils ont droit à une prime de
responsabilité de 4 500 €. C'est très peu au regard d'une entreprise,
mais on vient de zéro ! Ces primes sont modulées en fonction des
résultats obtenus. Et, si une formation est très bien notée par les
organismes évaluateurs, on va doubler la prime du responsable. Nous
entendons dégager d'autres marges financières grâce à nos locaux. Nous
en avons demandé la propriété et nous nous lançons dans la rénovation
de quatre amphithéâtres en plein centre-ville de Clermont-Ferrand.
C'est une démarche marketing, on pense les louer.

Qu'a changé l'autonomie pour l'image de l'université ?
J'ai débauché les meilleurs pour constituer mon conseil d'administration, à
l'instar du président du holding Limagrain ou du numéro deux de
Michelin, car je voulais des compétences fortes. Je suis fier de
l'effet «club» qu'on a réussi à mettre en place en pleine crise en
créant une fondation. Nous avons recueilli 3 millions d'euros et la
vingtaine d'entreprises nous soutiennent. Ils s'intéressent à nous, on
a envie de travailler ensemble. Si on a une idée, on la finalise vite,
car la communication est directe. Grâce à l'argent récolté, de nombreux
projets vont voir le jour. Avec l'entreprise Limagrain, nous mettons
sur pied un pôle de compétences sur les politiques agricoles. Un autre
projet, en collaboration notamment avec des laboratoires
pharmaceutiques, consiste à financer des bourses pour faire venir des
médecins de l'Afrique subsaharienne afin qu'ils suivent leur spécialité
en France. Nous allons aussi travailler avec Sanofi sur un programme de
reconversion à destination de salariés dont des postes vont être
supprimés.
source : le figaro..........'

Invité

L’Université n’est pas une entreprise

L’Université n’est pas une entreprise. Cette vérité doit être rappelée alors que beaucoup continuent à voir dans la loi Libertés et Responsabilités des Universités (LRU) l’intrusion de la logique de la sphère privée dans l’un des derniers sanctuaires consacrés aux missions régaliennes de l’Etat. La LRU a en effet mis sur le devant de la scène, comme jamais auparavant, la question de l’analogie Université – Entreprise. Cette question trouve toute son actualité alors que 33 nouvelles universités viennent de franchir le 1^er janvier 2010 le cap de l’autonomie ; plus de la moitié des universités françaises sont aujourd’hui devenue « autonome ».

Une première évidence : l’Université n’est pas une entreprise parce que son objectif principal n’est pas et ne saurait être la poursuite du profit. L’Université relève fondamentalement d’une mission de service public. Elle constitue même, et il faut non seulement en avoir conscience mais aussi le défendre, l’un des principaux piliers de ce modèle français fondé sur l’égalité d’accès au savoir et à la connaissance : égalité sociale, égalité territoriale.

Une deuxième évidence : l’Université n’est pas une entreprise parce que ses personnels sont très majoritairement des fonctionnaires qui ont délibérément choisi de servir l’Etat et l’intérêt collectif. Les évolutions ont été majeures : la massification de l’enseignement supérieur, la professionnalisation des cursus, la compétition scientifique exacerbée… L’Université a su répondre aux défis qui lui étaient lancés.

Une troisième évidence : l’Université n’est pas une entreprise parce que l’essentiel de ses ressources provient de l’Etat et partant des contribuables. L’Université est un bien collectif : c’est bien la somme des contributions individuelles de chaque français, qui permet d’assurer à travers le budget de l’Etat la pérennité du financement nécessaire à l’exercice des missions de l’Université. Le financement de l’Université française est, et doit rester, indépendant du cycle économique, de la situation des marchés.

L’Université n’est pas une entreprise mais son rôle et son statut dans la société française lui confèrent une responsabilité particulière et par conséquent une obligation de résultat et de performance. L’enseignement supérieur connait une mutation profonde, une ouverture à la concurrence internationale qui n’est pas sans rappeler, précisément, celle qu’ont connue les entreprises françaises il y a 20 ans. Le modèle universitaire français doit se défendre et innover.

Innover en élaborant et en formalisant des projets de développement originaux tenant compte des spécificités, forces et faiblesses, contexte territorial, de chaque établissement mais avec une logique commune : l’intérêt des étudiants et la performance des actions entreprises. Les outils sont disponibles, ce sont ceux du management stratégique.

Innover en misant sur sa principale richesse, le capital humain, par le déploiement de véritables politiques de gestion des ressources humaines en lieu et place d’une administration du personnel. Une gestion des ressources humaines qui consacre la place et le rôle des personnels des universités au cœur du dispositif de formation et de recherche et qui encourage les engagements de chacun. Se priver d’utiliser les dispositifs, en termes d’incitation, de promotions, de carrières et de politiques de formation, qui ont permis ailleurs de mobiliser et de valoriser les compétences individuelles autour d’un projet collectif partagé serait une erreur.

Innover en développant des systèmes d’information et de gestion qui permettent de disposer d’une auto évaluation permanente des choix et des actions. L’Université est assurée d’inscrire ses actions dans la durée ; c’est un atout majeur dans un monde où le temps ne cesse de s’accélérer. A condition bien sûr de tirer partie de cet atout par la mise en place de démarches économiques pluri annuelles, seules susceptibles de permettre d’apprécier la pertinence des options choisies. Les méthodes et les outils du contrôle de gestion, des projections pluriannuelles, des scenarii de développement sont incontournables pour servir une telle exigence.

L’Université française n’est pas une entreprise, mais elle n’est pas non plus un îlot abrité dans un océan international de l’enseignement supérieur en pleine métamorphose. L’enjeu est bien aujourd’hui de passer d’une situation dans laquelle les universités françaises étaient administrées par le haut, par une tutelle ministérielle et administrative omnipotente et omnisciente, à une autre dans laquelle une communauté universitaire se voit attribuer les moyens globaux nécessaires au déploiement du projet collectif qu’elle s’est choisie. Si cette véritable mutation est bien plus stimulante et potentiellement source de meilleurs résultats, elle réclame toutefois une évolution conséquente des méthodes et outils utilisés au service de cette ambition collective. Ces outils existent, ce sont les mêmes que ceux qui ont été développés pour les entreprises et qui trouvent un intérêt particulier dans le domaine du management public.

L’Université doit aujourd’hui se gérer comme une entreprise de manière à « organiser, utiliser au mieux…. » pour le compte des étudiants et de l’ensemble de la société les ressources que la nation a choisi de consacrer au développement de son enseignement supérieur universitaire. Il s’agit d’une autre évidence mais peut être moins audible dans le contexte actuel de profond changement auquel font face les universités françaises.

L'université ne peut pas se gérer comme une entreprise pour la simple raison que l'objectif de la science n'a jamais été de faire de l'argent et que l'objectif des entreprises n'a jamais été la connaissance.
Lorsque l'état place le curé au dessus du professeur, confond les lois du marché et de la finance avec la science, c'est une politique d'obscurantisme qu'il mène.
Contre cette politique, j'écrivais ça en novembre 2007 lors du blocage et de l'occupation de nombreuses universités:
l'université sauce Bologne

anarced a écrit:: L'université ne peut pas se gérer comme une entreprise pour la simple raison que l'objectif de la science n'a jamais été de faire de l'argent et que l'objectif des entreprises n'a jamais été la connaissance.
Lorsque l'état place le curé au dessus du professeur, confond les lois du marché et de la finance avec la science, c'est une politique d'obscurantisme qu'il mène.
Contre cette politique, j'écrivais ça en novembre 2007 lors du blocage et de l'occupation de nombreuses universités:
l'université sauce Bologne

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